L’approbation d’un projet repose sur l’atteinte d’une valeur actuelle nette (VAN) acceptable. Ceci peut varier en fonction des coûts de financement et des stratégies d’affaires qui sont à la base du projet, qu’ils soient stratégiques, axés sur la création de valeur, sur le maintien de l’entreprise ou sur tout autre facteur. Lorsque le projet reçoit le feu vert pour que le développement se poursuive, peu importe la VAN, la mesure du succès du projet se traduit par l’obtention d’un ensemble d’objectifs clés. Peu importe le secteur, lorsqu’on les ramène à leur forme la plus simple, les objectifs clés se résument en général à l’atteinte de la capacité de production attendue, au niveau de qualité attendue, à l’intérieur des coûts d’investissement (CAPEX) et d’exploitation (OPEX) prévus, et à l’intérieur du temps alloué pour y parvenir. De pair avec les exigences de performance en matière de santé et sécurité, ces objectifs clés forment la pierre angulaire de cet investissement.
En raison de son importance, le coût d’investissement est devenu le principal domaine d’intérêt des équipes de projet. Après avoir reçu l’approbation, l’équipe de projet se penche sur les activités de conception, d’approvisionnement et de construction en suivant un processus de validation par étape, peaufinant et augmentant progressivement les détails de la définition du projet et la précision de l’estimation du coût d’investissement. Cependant, bien que ce dernier soit très important, il n’est pas le seul élément qui influe sur la VAN : le prix de vente du produit sur le marché, la capacité de production et le coût d’exploitation pendant la durée de vie de l’actif influent tous sur la VAN. Malgré le fait qu’ils sont essentiels à la rentabilisation du projet, les efforts requis pour réussir à ces niveaux sont souvent sous-estimés pendant l’exécution du projet…
Conséquemment, une tendance mondiale est apparue récemment : les projets ne performent pas lors de la mise en opération comme prévu. Les équipes de projet se concentrent principalement à ériger l’actif physique, ce qui met en péril la rentabilité à long terme des investissements. Les défis vécus pendant le démarrage et la montée en production ont une incidence importante sur la capacité de générer de la valeur pour assurer la santé financière de l’organisation tout entière. Ces défis sont accentués lorsque le profil de montée en production est très complexe ou ambitieux, ce qui se traduit par une hausse des coûts d’exploitation, pouvant engendrer des répercussions financières et ultimement causer des atteintes à la réputation de l’organisation. Nous sommes déterminés à supporter les changements nécessaires pour atteindre de meilleurs résultats.
En tant qu’entreprise, nous comprenons qu’il est essentiel d’atteindre les résultats opérationnels d’un projet comme prévu. Notre équipe d’Excellence en mise en service, préparation opérationnelle et montée en production a été mise sur pied pour cette raison : aider nos clients à réussir leur transition vers une exploitation performante et pérenne, et atteindre ainsi leurs objectifs.
Les clés du succès? Les projets doivent être exécutés en mettant l’accent sur les besoins opérationnels, et non avec l’idée qu’on peut accrocher notre tablier une fois la construction terminée. L’intégration organisationnelle est tout aussi importante que l’intégration de l’actif physique. De plus, il est important de reconnaître qu’une équipe performante doit avoir la chance de s’exercer et être adéquatement soutenue pour réussir. Notre approche est centrée autour de ces principes fondamentaux.
Il est important de comprendre qu’un projet comporte trois volets de travail simultanés. Bien entendu, il y a le volet bien connu de l’ingénierie et de la construction. Toutefois, pour assurer la réussite du projet, ce volet doit s’accompagner du volet de la préparation opérationnelle, ainsi que du volet de la mise en service, du démarrage et de la montée en production. Chaque volet évolue côte à côte avec les phases du projet et gagne en maturité au fur et à mesure que le projet se définit, tout en partageant une quantité significative de données, maximisant ainsi le transfert des connaissances entre ces volets. Notre approche superpose à ces volets la vision opérationnelle dans un but ultime : la création de valeur, la protection de cette valeur et finalement la réalisation de celle-ci lors du démarrage. L’avantage de cette vision holistique d’exécution de projets est de réduire naturellement les risques reliés au démarrage de nouvelles installations… car il importe peu qu’un actif soit bien construit si celui-ci ne performe pas pendant son exploitation.
« Nous ne nous contentons pas de concevoir et de construire », a souvent affirmé notre fondateur, Gerry Hatch. Le souci de la performance opérationnelle est ancré dans notre histoire et nous rappelle qu’agir en tant que propriétaires et se comporter en partenaires font partie de nos valeurs d’entreprise.
Aider les projets à atteindre des résultats opérationnels en partenariat avec nos clients est l’objectif principal de notre équipe d’Excellence en mise en service, préparation opérationnelle et montée en production. Nous sommes passionnés par l’opération et avons une compréhension approfondie de l’exécution de projets. Nous apportons une vision opérationnelle à la conception et à l’exécution de projet, tout en harmonisant la préparation opérationnelle, la construction, la mise en service et la montée en production jusqu’à l’atteinte d’une exploitation performante, stable et pérenne.
- Usine de transformation de Nemaska Lithium
- Mine Moma de Kenmare
- Projet Central Hidroeléctrica 3 de Febrero
- Projet Lucy de Prony Resources New Caledonia
- Projet de dérivation de la zone Fargo-Moorhead – canal de dérivation des eaux pluviales
- Mine de rutile et de grenat d’Engebø
- Projet de remplacement du pont Pattullo
